华润建筑已经成功施工总承包了深圳万象城、深圳君悦酒店幸福里、成都万象城三个大型的综合体工程，深圳万象城一期从挖土至开业25个月完工并获得香港优质建筑大奖，深圳君悦酒店幸福里质量安全文明三优并获得鲁班奖，成都万象城主体结构和机电安装进展顺利，项目并加大了幕墙装饰的管理，质量安全文明已经成为成都市乃至西南的标杆。
    现在，青岛万象城、郑州万象城、杭州钱江新城二期、成都东湖商业工程都正紧张进行土方桩基和基坑支护的施工，不久都将全面开工，超过20台塔吊将在这几个工地转动起来，华润建筑从综合体工程的单项目总承包进入多项目总承包的新阶段。
    深圳万象城、深圳君悦酒店幸福里和成都万象城取得的成功如何在新开的各大型综合体工程进行复制？
    我们的组织发展飞快，今年初公司有200人，到7月就超过400人了，明年超过600人。加工泡菜只需要几天时间，而一名校招生从见习到成才则需要24-60个月，社聘有经验的专业人士并使得他们完全接受华润建筑的管理理念和养成新的工作习惯需要6-24个月，其中还有一些工作多年的新同事由于思维及工作方法已经基本定型，很难再改变，要改变需要付出更多的个人精力、组织精力和时间，甚至在遇到挫折后才能刻骨铭心转变。
    我们很多人都喜欢吃四川泡菜，泡菜坛子里有传承多年的老汤，无论萝卜、子姜还是豇豆，放进去几天经过发酵捞出来就变成可口的泡菜了。就像泡菜一样，新同事加入成都万象城项目工作一段时间，封闭在项目，在学习型、追求卓越的组织氛围内发酵，依靠秉承公司优良传统的老同事传帮带，也能够融入并成长，只是培养人才没有泡萝卜那么快。
    我们嫌组织能力塑造和发展的不够快，我们要快速成功复制才能跟上华润置地的发展步伐，跟上中国城市化的进程。关键是，我们如何快速成功复制？如何能做到在快速复制中不但不稀释华润建筑的优秀总承包管理传统而是不断改进完善？
    首先，我们要靠思想。华润建筑施工总承包的管理思想是什么？我们能为员工、股东和社会创造什么样的价值？我们的施工总承包和社会一般建筑施工企业有什么不同？
    公司的管理思想融入在公司的使命、愿景、利益相关者价值主张和卓越总承包管理体系中，通过十二五发展战略得以体现。我们的使命是卓越总承包管理，品质给城市更多改变；我们的愿景是坚持业主心态，高效建造综合体精品工程，提供卓越工程管理服务，协同创造价值，成为国内领先、亚洲一流的综合体工程总承包商，实现客户、股东、员工和社会价值的最大化；我们的卓越总承包管理体系从客户需求、价值创造出发，围绕工程建设全过程，建立公司管控和项目管理流程制度，致力于营造科学先进的施工总承包管理实施规划能力、机电幕墙装修深化设计能力、优质的专业分包照管能力、高品质实现能力、协同创造价值能力、学习型组织的建设能力等公司核心竞争能力。
    协同大区和城市公司创造更大的价值的业主心态，是华润建筑作为华润置地的子公司的要求，也是有别于市场建筑公司的独特点，就是要求华润建筑与大区和城市公司协作做到零交易成本，没有博弈，不设防，工期、质量及管理成本目标高度一致，一心一意用总包专业管理服务业主。
    这些思想不但是人力资源部，更重要的是各级经理人要身体力行宣传给校园青年才俊和社会精英贤达，吸引志同道合者加入我们的组织中来。新同事来后经过深入的培训、融入、实践、讨论、提升，各级经理人要关心他们，多给他们谈心、带岗，使他们快速成为“华润建筑人”。
    其次，是企业文化。华润建筑秉承了华润营造勤奋、廉洁、团队的优秀传统，并在此基础上又形成了高品质、艰苦创业、追求卓越的企业文化。这些优秀传统和企业文化不断激励华润建筑的员工敬业爱岗、快速成长，也使得我们能勇于承担责任、承受压力、坚韧不拔。
    在十二五新时期，在我们二次创业的征程中，我们需要继承和发扬公司的优秀文化。我们要珍惜十二五中国城市化及华润置地综合体工程开发大发展给公司带来的良好机遇，勇于发展、克服困难、快速塑造组织能力、勇于成功。
    管理思想和企业文化要成为我们的动力，成为公司业务增长的发动机，成为公司发展的生产力。老同事要以身作则传承，新同事要认同和融入，办公室、人力资源部、党组织、各级经理人都要重视团队文化建设，让大家乐于工作、乐于奉献、乐于成长，我们携手不断发展和进步华润建筑的企业文化，成为中国最有特色和凝聚力的房屋建筑总承包管理公司。
    第三，我们要靠流程。光有思想没有严谨的管理流程只是空谈，一个工程项目要经过建筑市场调研、制订项目管理实施规划、项目开办及资源调配选择、项目施工总承包管理过程达标（项目综合考评）、项目竣工测试验收、项目完工总结后评价等六个阶段，完成好这六个阶段，需要公司总部、区域、项目负责落实好相关的工作。
    华润建筑的流程制度不同于市场一般建筑公司，无法相互照抄照搬，别人的打法我们不能学，我们自己的打法别人也学不会。我们有自己的差异性，我们有自己独特的管理能力，一是整体工程项目施工管理规划，二是对专业分包的优质照管，三是不断完善总结并践行的综合体工程高品质标准。我们比行业一般建筑公司更了解综合体工程，更了解和热爱购物中心、写字楼和五星级酒店，更了解和热爱城市高档全装修住宅。
    我们的项目管理手册、机电管理手册、公司管理制度要跟上公司组织机构调整和发展的步伐，我们还得马上建立幕墙管理手册、装修管理手册、安全管理手册，让新同事能从手册中找到工作方法，相比公司同时承建综合体工程个数的增长，我们的流程制度建设也不够快。公司管理层及业务部门负责人要看到这一点，并能组织工作组及亲力亲为尽快修订完善公司的流程，要倾注思想，这些流程是我们新同事工作的武器，没有武器或武器不精良怎能打胜仗？
    第四，团队建设。新成立的项目部，团队建设是第一要务。成都、北京和沈阳等项目已融入工作的老同事要积极到新开项目工作，带着事业心去，你们像是到新泡菜坛子工作的老泡菜水，要起到宣传队播种机的作用，起到模范带头作用，要能带着新同事发酵，你们是催化剂。公司总部、区域和项目的各级经理人、党员要率先垂范，要领会认同公司发展战略，积极投入到创建国内领先、亚洲一流公司的十二五大发展实践中，总部经理人到勤于到基层培训、帮助、支持工作，梳理好各业务线的工作，要乐于帮助各项目取得进步和成功。
    成都万象城要起到黄埔军校的作用，许多新加入的新同事到根据地去体验工作，大家远赴成都，有不少同事都住在工地的临时板房里，晚上枕着砼泵和塔吊的转动声入眠。人力资源部及成都项目部要有对口的带岗人、辅导员、班长，让大家在成都确有所学，确有所成。
    从社会聘请新来到公司空降到项目的经理人，要迅速学习了解华润建筑的管理理念和制度流程，尽快融入到公司来，适应并使用公司管理体机制进行工作，不要抛弃公司现行的运转体制凭借过去的习惯来做事，自己好的经验可以在每年内部制度流程优化讨论时完善进去，这样我们优秀的管理才能传承和发扬。公司给予校招和社聘新同事的机会是同等的，只要大家融入华润建筑，能勤奋工作创造价值，就能够得到认可和获得发展。
    新成立的项目部总包能力要快速形成和不断进步发展，项目管理人员数量、学历、工作年限、工资总额都不能代表总包能力，总包能力是实实在在照管分包的能力、是服务业主的能力、是工程进度质量安全的管理能力，是综合的项目管理能力。项目总包能力的形成关键还是靠项目班子，项目班子要快速运作起来，要先形成战斗力，能带领迅速扩大成长的项目部塑造总包管理组织能力。
    第五，对标。对照成都万象城的内部管理标杆，新开的青岛、杭州、郑州项目要树立目标、查找差距、学习先进、努力快速建立起项目的卓越施工总承包组织能力。成都万象城李波总带领项目部克服了异地远征面临的很多困难，他之前还没有独立负责过这么大型工程的经验，但是他能带领团队追求卓越、精益管理、学习创新、持续坚持，项目取得了优秀的成果，自己个人的管理思想和领导力也得到了升华。
    公司总部各部门也要对标，我们在国内没有合适的标杆，要分析亚洲先进的房屋建筑总承包公司，比如建造迪拜塔的韩国三星工程、建造香港ICC的新鸿基地产下属新辉，并结合中国建筑市场特点和公司发展战略要求，明晰为营造公司核心竞争能力对部门的管理要求，找差距、制定追赶计划。
    第六，行且坚毅。新开项目在总包能力迅速形成过程中要主动、积极去工作，克服困难，不“等靠要”，减少被动，当有客户的不满意时我们要非常重视和积极快速改进，不能掉以轻心。“革命不是请客吃饭”，我们追求国内领先、亚洲一流的理想，二次创业要能克服重重困难，锲而不舍、坚持到底。没有先进的管理和辛勤付出，高品质的精品工程不是轻易就能建成的，客户满意也靠我们管理和服务赢得的。我们要有稻盛和夫的《干法》，追求高品质，持续付出不亚于任何人的努力，各部门及项目要讨论《干法》的读后心得。
    个人及组织成长不像坐高铁舒适快捷，难免磕绊，我们有不足但要奋起直追，我们的同事也可能会受些委屈，但大家要想得开这些小事不足挂齿，当你持续努力工作时，一定会有收获的，一定或得到认同的。我们有更崇高的理想，坚持下去你就会看到自己的进步、看到组织的进步，经过持续付出，突然有一天，你已经站在了高处，企业也站在了高度。