随着华润建筑的快速发展，公司总部机电事业部、安全部、西南、华东、青岛分公司、幕墙部、运营管理部等不断相继成立。2012年，将形成八个总部部门(含机电事业部)、三个区域分公司、一个总部直管业务的经营管理局面，计划在建项目超过30个、在建建筑面积近400万M2，组织正经历着爆炸式地增长。

    与市场一般建筑公司几乎全权委托分公司经营管理、公司总部只是行政管理机构的惯例不同，华润建筑的总部是专业管理总部、是价值创造的总部，总部的机电事业部、工程管理部、幕墙管理部、安全部等都是专业管理部门，都负责业务线的实际管理，不是虚管，各区域的本质是以核心大项目为主并与区域内其它项目联合组成的一个超级大项目部，区域主要经理人均兼职项目职位，在总部业务部门的管理协同下负责统一对各项目进行策划、组织、计划、协调、管理，完成合同及公司确定的工期、质量、安全文明、成本等主要目标，所以，华润建筑的“总部-区域-项目”不是真正的三级机构，是两级或最多可以说是两级半。

    我们选择的“总部-区域-项目”组织模式要求各管理部门、各业务单元之间需要密切配合、相互支持，通过内部良好的协同创造管理价值，若总部的一个部门业务管理不到位将影响到所有项目。公司的工程项目南北跨度从沈阳到万宁有3900公里，东西跨度从成都至上海有2600公里，在这样一个地理幅度内实行矩阵式的“总部-区域-项目”两级半管理，挑战性和难度非常大。

    我们为什么要采取这么复杂的矩阵式管理呢？由于华润建筑集中差异化做综合体工程总承包，要高品质、高效率地做好总承包综合体工程，工程项目管理的精细化程度要求非常高、专业管理性很强，若高素质管理人才都固化到各项目部的管理成本太高，并会造成人才浪费，影响了人才的快速成长与事业发展。要构建卓越总承包体系必须在公司总部层面汇集一批机电、装修、幕墙及综合项目管理的高素质人才，通过知识管理形成先进系统的标准、制度、流程、管理方法，增强总部的专业管控能力和效率。但公司的建筑施工和项目管理服务又是必须落在工程项目这一载体上，因此需要总部、区域项目高效协作运转，分别集中专业管理人员以提高专业性、提高管理效率，总部区域项目要整体联动形成高绩效的大团队，这样就能强化华润建筑综合体工程的高品质、高效率实现能力。我们要构建卓越总承包管理体系，内部专业分工、充分协同是组织发展壮大的必由之路，一个国内领先、亚洲一流企业的工程管理公司不能是各项目独立单兵作战，我们要成为集团军打协作战，这是华润建筑二次创业组织能力成熟的标志，是从项目叠加阶段到公司管理阶段的组织能力升级。

    公司“总部-区域-项目”的模式的所有组织完善、制度流程建设和实际管理运行都要在2012年中真正全部落地，每个管理部门、业务单元都要搭建好团队，都要形成较强的专业管理能力，相互要无边界沟通与密切协作，团结起来形成公司整体的管理合力。

    华润建筑一直有一个良好的团队合作文化，所有管理部门、业务单元整体组成了一个华润建筑有限公司，我们没有小集体圈子，We are one company，我们是一个大团队。为实现公司十二五做强的战略，每个管理部门、业务单元的同事都要树立协作意识，提升自身专业管理能力，要积极为对方设想，快速响应对方的要求。多部门间的工作配合，最怕你反映慢、处理事情拖沓、甚至杳无音信，这样整个公司的生产线都会受到影响。我们要养成每日、每周清理电话、短信、邮件、文件等各类信息的良好习惯，重要紧急的事情事不过夜，我们要有同理心、换位思考。华润建筑的总部不是行政总部、不是官僚总部，我们是专业管理的总部，我们的机电事业部、幕墙管理部、装饰部也不是计划经济年代中央各部委独立管理的公司。我们在总部工作的同事要有前方项目部的紧张节奏，他们晚上、周末都在加班，我们在后方及时处理好工作就可以让他们不用等待、让他们扫清工作障碍、让他们快速向前推进。我们的总承包项目部，专业部门设置齐全，人员不少，项目内部之间各部门更要讲协同、讲相互配合。

    2012年，公司要大力宣贯、推行内部协同的文化，“总部-区域-项目”的多专业条、块的内部协同做好了，公司整体才能协调一致，我们的整体组织能力才能得到较大的提升，我们才能在国内领先、亚洲一流的征程中再前进一大步。