入职公司也已经4个月了，在工作中一直都能听到“高品质”、“总承包管理”、“业主心态”等，这些看似很好理解的词，却一直不能明白其真正的内涵，因为在很多企业也一直在强调精品工程，强调总包管理和与业主的配合。而且多年的工作经验更让我觉得这更像是口号，而口号性的东西都只是流于形式，一切到了具体项目具体工程，还是那套传统的项目管理，因为我们的所处的市场和整个建筑业的大环境，已经培育出了我们这个行业的文化和规则。

    然而，这一切在这次成都的培训之后有了根本的改变，这是一个全新的认识，这种认识就像很久没有清洗的车窗突然被清洗干净后的感觉，“国内领先、亚洲一流”，”香港的新鸿基已经不是目标，我们的新标杆是韩国的三星工程”，“中国在从世界第二迈向世界第一大经济实体的征程中，将催生出世界一流的企业，我们要珍惜这个发展机会”。这不是哪位讲师给学生讲课，也不是哪个政府官员给做报告，而是一位企业老总给自己的新入职员工讲企业的规划。一个正蒸蒸日上的企业，一个在经营和管理理念上已经超越同行，并站在了制高点的企业，谈论的最多的却仍是二次创业。我很庆幸我能坐在下面聆听，更庆幸自己是这个集体的一员，五天的培训也让我这个入职4个月的员工更加清晰了对公司的认识。

    “施工总承包管理”、“施工管理总承包”看似绕口的比较，但很直接的点明了我们与传统总承包公司的不同，我们的工作落脚点在管理，我们要对总承包进行管理，就如周总所说我们是建造专家，我们要给业主和承包商提供合理的意见和专业建议。公司已经给我们创造出了这个平台，让我们这些被称呼了几年或十几年的工程师，一下成了专家，当然我们不能做社会上所谓的“专家”，这也就对我们自身的能力提出了更高的要求，公司根据其香港的背景，结合深圳及内地的经营经验，为公司制定了这个发展模式，让我们从项目的开始组建就站在了行业管理的尖端，这就要求我们必须具备很高的业务能力，还有具备很高的综合管理能力，对我们新员工是机遇也是挑战。对于我们这些已经有工作经历的社招新员工，没有挑战也不会跳槽来新的公司，所以我们得到了一个难得的机遇。

    管理型企业不同于生产型企业，我们和同行比，要在生产上不输给他们，在管理上要超越他们。对于总承包管理很多公司把精力和人力投入到的生产过程管理，总包的现场工程师做起了分包的管理员的工作。总承包管理应该合约管理、过程控制、技术支持。作为华润置地全资子公司，我们和各城市开发公司都是按成本加酬金加管理目标奖罚的合同模式，除开办费外所有成本都是和业主全透明，因此合约管理应是我们项目管理的重中之重。兰总对合约管理的介绍更是让我们清晰了这条管理的主线。

    “生产——经营”对于很多国有建筑企业他们输的不是生产而是经营，他们效益差不是没有产值而是没有利润，因此从项目立项开始的市场调研到招标采购（集中采购和分判方案）再到项目的成本管理及资金管理，要求所有员工要有成本意识，控制无效成本的发生。严格控制好开办费，通过合理科学的施工管理规划来降低不必要的措施成本，通过合理的工序穿插来提高设备及周转材料的使用率，通过现场精心化的管理来控制和降低临时水电的费用，通过严格的管理减少不必要的返工和修补……。同时要用华润建筑的“高品质”为业主产生新的社会效益和经济效益，达到“携同创造价值”的管理理念，最终实现双赢或共赢。

    作为建筑公司，精益生产管理是我们立足的最基本技能，深圳万象城、成都万象城、沈阳万象城、深圳幸福里、君悦酒店……我们已经用一个个成功的作品印证了我们的能力，各城市开发公司更愿意出较高的价格将项目交给我们管理，我们的能力得到了业主和社会的肯定，这一切只能说明我们的产品确实比其他建筑单位的优秀，我们更能体现出置地的“毫厘工程”管理精髓。但在李波总和李巍总对我们的工程介绍时听到的不是成绩，而更多的是我们的不足，和我们今后如何去规避这些不足，成都项目更是对项目现场管理过程中出现的问题进行总结，并与大家一起探讨。

    在这次培训中我还系统的了解了公司人力资源管理制度，了解了公司为社招新员工制了系统的123发展计划。装修、幕墙、计划、安全、现场平面布置等纯专业性的培训，让我们进一步体验“高品质”、“一家人心态”这一内涵，而这种跨专业的培训学习，使我们更能理解万象城这样的城市综合体的施工难度。

    看到的是自己脚下不足，而不是身后高大的影子。这也是我这次培训的最深感悟，一个善于总结的团队，是一个成熟的团队；一个善于总结自己不足的团队，是一个值得尊重的团队；一个善于总结自己不足并注重学习的团队，是一支值得骄傲的团队。

    “认同、融入、热爱、发展”与其说是公司对我们的希望，不如说是公司给予了我们这个机会。在一个工作务实、活力充沛、追求卓越、勇于超越自我的团队面前，只有——追随他，别落伍。