我自2009年校招入职以来一直从事现场管理工作，刚入职的半年在深圳君悦酒店从事机电收尾工作，接下来4年便扎根沈阳，从事机电总承包项目现场管理工作。
分包管控是现场管理者的主要工作内容，占据了绝大部分时间和精力，管控高效则事半功倍，否则将很被动。结合自己这4年半的工作经历，谈谈个人的一些想法和感受。
一、管控实质 分包管控的实质就是戴明循环—PDCA。
P（计划）—不仅要计划事，还要计划人、计划材料。
D（执行）—跟踪计划的执行情况。现场管理不是开个会定个计划就完事，更不是二转手、做甩手掌柜，我们需要时时刻刻掌控计划的进展，了解其状况，发现问题需及时解决以保证计划按期实现。这个阶段很重要，占据了现场管理者的绝大部分时间和精力，需要勤奋的态度，需要持之以恒的精神。
C（检查）—计划到期后，需要进行全面审核和分析，检查完成程度。
A（处理）—如果计划延误甚至无法实现，这个时候我们需要做出决策，是调整计划，还是推翻计划，重新做出新的计划；如果计划按期实现了，那当然是皆大欢喜了，但是我们还有一项工作需要做，那就是总结、反思、提高，小到施工样板的完成，大到节点工期的完成，甚至工程竣工，这项工作都必须得做。
二、管控点 管理点包括质量、进度、安全等，这些在我们公司机电管理手册及质量标准里描述得都很详细，有相关的流程和制度可遵循，不再赘述，强调以下几点：
质量，我觉得最重要的就是推标准，使高品质战略落地。
进度，首先要主动，特别在机电总承包项目中，我们要先发制人，要掌握主动权，计划要超前，要主动要工作面。一旦主动权丧失，我们将腹背受敌，很被动。其次要以不变应万变，土建总包、精装修工期延误很正常，一旦延误后，我们要主动应变，不能坐等，要寻求新的工作面，制定新的计划。
安全，机电安全管控点相对来说比较少，但是我们也可做出自己的亮点。沈阳置地广场项目按照公司要求对分包库房进行了统一规划、集中搭设、悬挂公司CI，同时要求所有机电施工人员统一着装，服装上统一印有公司CI，此举效果显著，完全展示了我们的管理水平和公司的风采，风头完全盖过土建总包，让业主、监理及同行一看就有一种很整齐、很正规、很专业的感觉。
三、管控核心要素 分包管控面对的对象很多，需考虑的因素也很多，核心的因素我觉得就是全面质量管理理论中提到的的五个影响产品质量的主要因素，即人、机、料、法、环，但侧重点不一样。
人
人的管理是第一位的，管控的对象主要是分包管理人员和劳务班组，在这里我重点强调劳务班组。
劳务班组的素质高低是一个项目成败的重要因素之一，一个知道怎么干、怎么干好、素质高、技术娴熟的班组，再经过我们的交底，就能干出漂亮的活，我们会省很多心。劳务班组的选择我们可能没有决定权，但有否决权，劳务班组进场后必须经过现场真刀实枪检验，对于不符合我们要求的劳务班组要坚决说不。
劳务班组管理时，还有两点值得注意，一是我们不仅要管理工人的数量，还要管理工种的配比，要关注小工、力工、大工、焊工分别是多少，安一段风管、做一段水管、装一段桥架对工种都是有要求的，否则就干不出好活来。二是安排人员的时候，要结合气候特点和风俗习惯。比如东北进入11月份后就开始寒冷，这个时候再来安排人员就很困难了，除非高成本。又比如河南人每年6月份要收麦子，南方工人过了元宵才出门干活，这些当地风俗习惯，安排进度、计划人员的时候也要考虑进去。
机 工欲行其事，必先利其器。对现场施工而言，好的施工器具可以大幅节省人工，提高效率。在沈阳置地广场项目，风管量大，项目要求分包购置先进风管三线生产设备，包括折边、压筋、液压切割冲孔、等离子切割等等，全是流水线作业，然后在现场搭设加工厂。相比于传统的手工制作，分包节省了大量人力，效率大幅度提升，节省了成本，而我们则可以更好监控风管生产质量和速度，可谓一举两得。
料 对于乙供材料管控主要就是严控品牌、严格控制材料进出场、做好材料验收及报验工作等，其实这些都不是最难的。最难的是当分包没有钱去买材料、没有材料进场而现场工期又很紧迫的时候我们该怎么管控，是让分包想办法筹钱、我们想办法给分包付点钱，还是我们担保、我们代购，任何一样都不是这么简单的。
有一点我们应该是值得注意的，那就是提前计划。比如在材料低位时，可以要求分本提前吃进，这样既可以节省成本，又可以缓冲分包的资金压力；又如年终的时候我们可以提前谋划，提前准备来年开工的材料。
法 法，我理解为就是质量要求、技术要求、施工方案。任何一个分包施工前，我们必须明确告知我们的质量要求、技术要求，并且要细致，让他们清晰知道怎么干，怎么干好。以空调暖井为例，大到管道排布、支架做法、套管封堵、保温标识，小到型钢用料规格、铁板规格、螺丝规格，都要让分包有个清晰的认识。任何一项大的分部分项工程，我们都要方案先行，并对分包进行清晰交底。以试压冲洗为例，我们要有一个详细的方案，大到系统划分、人员安排、组织架构，小到试验压力、取水点排水点、合格标准、跑水应急措施等都要清晰明确。
环 环，我理解为施工作业面。万事具备后，没有施工作业面也是徒劳。结构滞后、精装修滞后这些都会导致工作面移交滞后。这就要求我们首先对工作面移交时间有一个合理的预估，然后再去主动要工作面，当工作面无法提供时，就要主动应变，不能坐等。
四、管控好分包的两个前提条件
立信 诚信是立世之本，诚信是华润文化的基石，在分包管控中要恪守诚信。要通过诚信向分包表达我们的诚意，要让他们觉得我们是在替他们想问题，替他们解决问题，只有依靠我们工作才能快速推进，从而相互间可以建立起融洽的关心，这样绝对大大有助于工作的推进。
多为分包着想，随时为分包解决问题。我们面对的分包大多管理能力偏弱，我们得为分包多谋划，大到施工部署及安排，小到材料进场、工作面交接，都得为分包想到。对分包提出的问题及遇到的困难，要第一时间解决，不能延误，更不能打马虎眼。
说到做到，兑现自己的承诺。不能存在忽悠分包的想法，我们做过的决定、说过的话要兑现，承诺发的指令要及时快速发给分包，分包上报的变更签证、工程进度款要及时审核。
学会换位思考。分包有时候就像一块吸了水的海绵，用力挤一挤总能挤出水来，但是总有个极限，所以有时候我们管控分包要掌握个度，过了这个度就适得其反了，这个时候我们得学会换位思考，站在分包的立场想问题，正视分包的难处，换一种变通的方式，说不定会收到意想不到的效果。
立威
立标准。在施工过程中我们都要清晰传达我们的标准、我们的要求，不仅是口头的，还要分包在现场真刀实枪的做出来，通过交底、通过样板树立我们的标准。
立规矩。清晰树立标准后，还需制定相应的规则确保标准落地，没有规矩不成方圆。
适当有个性。优秀的管理者要知道控制自己的脾气，态度强硬，脾气火爆，天天把分包骂得跟孙子似的绝对管理不好分包；一味做好人，和分包打成一片，称兄道弟，也管理不好分包。要守住自己的底线，当你标准、规矩都立了，分包还是不把你当回事，这个时候你不能再沉默，要适当爆发，让分包知道你是有底线的，只有规规矩矩做事才能获得你的认同，我对你讲诚信，你必须对我也诚信，我为你办事，你也得为我出力，否则我就要办你。
五、管理风格 通常有两种管理风格占据主要地位，即独裁者和外交家。独裁者最大特点是管理比较强硬，独裁型经理不希望自己被打扰，他们的态度是“我怎么说，你就怎么做”，把员工视为执行命令的机器人。外交家最大特点是管理较为温和，外交型经理愿意花时间给员工解释该做什么、为什么要这么做。
我觉得对于分包管控来说，两种风格没有对错之分，关键是面对不同的分包需要有不同的管理风格，管理风格也不限于上述两种。比如你面对的分包管理能力较强又比较听话，他们可能不需要太多的管控，需要的是你跟他们讲清楚为什么这么做、怎么做，那么你可以选择偏外交家型的管理风格；又如你面对的分包管理能力比较弱，而又不怎么听话，他们需要的是管控，你给他们讲太多没用，讲多了反而觉得你啰嗦，那么你的管理就要强硬一点，采取偏独裁者的管理风格。
总之，没有哪种管理风格是万能的，你所面对的分包、你所处的环境决定你采取哪种风格，再强硬的管理者也有温和的时候，再温和的管理者也需要适当的爆发。
六、需具备的能力
专业能力 对于现场管理人员来说，专业能力至关重要，是安身立命之本。给分包排计划、定任务的时候都要体现我们的专业，要体现出我们比分包更专业，这种专业不仅仅是你对理论、对系统有多理解，更关键的是你对具体工艺、工法，对施工规范，对合理制定计划，对合理安排人员和材料都要深刻的理解，都要盖过分包。否则，如果分包比你专业，你如何服众，如何让他们听你的。
组织能力 当一项计划、一件事情摆在你眼前，你该如何捏合各方资源实现你的目标，这离不开你的组织能力。组织能力越强，你解决问题越迅速，你工作效率也越高。
协调沟通能力 管控分包除了和分包打交道外，不可避免要和土建总包、业主、监理、精装修单位打交道。面对不同的协调沟通对象，首先要理清我们和他们的关系，然后针对不同的对象采取不同的策略，对症下药，做到能屈能伸，不卑不亢。
协调资源能力 分包管控很多时候就是一个整合各方资源的一个过程，当你遇到你专业之外的问题，你如何获取这些资源帮你解决问题，又如有些事情不是你的职责范围内能解决的，你如何获取你职责范围外的资源帮你解决问题。我想除了平时的不断学习和积累外，还有一个重要途径，就是需要资源的时候，应该主动、谦虚的去获取，这样有利于你工作的推进。
团队精神 大到一个国家、一个民族，小到一个企业、一个家庭，团队精神起着至关重要的作用，团队精神之于分包管控也是相当重要。
加强团队意识的培养，有两点应该注意。首先，要把自己当成团队的一员，你、各个专业工程师及各个专业分包组成了一个团队，任何一个工期节点的完成，都需要你们的相互配合、相互扶持，目标一致，劲往一处使。你是团队的一份子，要配合他人的工作，要有奉献精神，只有团队的目标完成了，你的目标才有可能实现。其次，你要打造自己的团队及培养团队精神。比如，你是区域长，那么你和各个专业分包就组成了一个团队，你就是这个团队的领导者。你做出的任何安排，都需要你的团队相互配合、相互协助才能完成，一旦配合出了问题，你要找出问题所在并及时化解，这样你领导的团队才有可能高效完成任务。
时间管理能力 有时会听到同事在抱怨，每天忙个半死，但效率低下，没有几件事情能够解决。这也许和现场牵扯面广且多变，突发事件频繁，很多计划和安排不能按预期实现有关，但还有很大一部分原因可能是你的时间管理出了问题。
我有幸参加了建越班的培训，时间管理一课听了很受用，有两点我觉得很适用于现场管理。一是利用优先矩阵对所有事件做出分类，将所有事件放入四个象限：紧急重要、紧急不重要、不紧急重要、不紧急不重要，然后采取不同的方法策略来应对。二是做好计划，头一天晚上花10分钟把当天的计划理一理，同时对第二天的安排做出详细的计划，计划要细化到具体的点和时间。如果你做到了这两点，绝对有助于你理清思路，分清主次，提高效率。
七、管理手段
会议 会议是现场管理的主要管理手段之一，各种各样的会议很多，会占据日常工作时间的很大一部分，并且随着职位提升，你开会的时间也越来越多。
召开会议时有几点很重要：①开会的目的要明确，不是什么问题都要开会，如果确实需要开会，就要做好充分的准备，做到主题鲜明、重点突出。②每个人的工作时间都很宝贵，参会人员选择需慎重，会议涉及的主要人员必须参加，其他人员可邀请参加或不参加；③主持会议需技巧，要使会议按照设想的进程进行，控制好时间，做到高效；④会议结果要形成纪要，纪要要限定完成时间且落实到人，制定奖惩措施；⑤要对会议纪要跟踪落实反馈，必要时可以进行总结。
总而言之，开会不是目的，只是管理的手段，为了开会而开会，开会流于形式，万万不可。
巡场 巡场的时候一定要有目的，不然现场转了一圈，什么都没有发现，什么都没有落实。巡场前一定设定一个主题，是检查进度、检查质量还是检查安全；巡场需设定好范围，不然大型商业项目，一上午都巡视不完，即使勉强巡视完了也不会有什么好的效果；巡场需控制好时间，超过两小时的巡场，我觉得效率就不会高了；最重要的巡场完后要有收获，要形成会议纪要，要定人、定事、定时间，还要跟踪反馈。
文函 开会/巡场定的事情、进度延误、质量整改都要以正式文函的形式发出去，不然分包不会重视，你定的事情都白说了，日后也没有一个可追溯的依据。
奖罚 奖罚措施都写进了分包合同，是现场管理者手中的权利，是管控分包的有效手段之一。使用的时候除了要做到奖罚分明外，还得慎重，很多时候你会发现罚的太多了，分包就罚麻木了，即使罚他一万，他也跳不起来。
奖罚只是手段，不是目的，要使用得当，有一句名言说的好：权利就像有限的库存，你平时使用的越少，关键时刻你剩余的也就越多。
约谈 当你管控的对象不买你帐的时候，你可以尝试一下约谈，你可以约谈他的上级，但是约谈最好不要跨级太大，他上级的上级甚至公司老板可能不一定知道你是谁。
汇报求助 你在管控分包的时候，会遇到很多突发事件，碰到很多困难，而好多事情不是你能解决的或是你这个层级能解决的，这个时候你就要向你的上级汇报求助了，告诉上级你的难处，千万不要藏着掖着，自己一人抗，这样做无助于事情的解决甚至会坏事。当然了，不是说你屁大点事都向上级汇报求助，那就说明你没有用心想办法去解决这件事情。切忌做两种人，第一种人是凡事汇报求助，第二种凡事从不汇报求助。
一言蔽之，分包管控就是一个整合各方资源，进行有效地计划、组织、领导和控制，从而实现我们的目标，完成我们的任务。
分包管控需要以人为本，而非以任务为本；需要依赖他人，而非自力更生。分包管控需要有团队精神，视野开阔，而不能只专注于某一细节、某一领域。
分包管控是一个和分包博弈的过程，你把对方打倒了，那你的管理就成功了，如果一旦让对方占了上风，那你就很被动了。
分包管控是管人，不是做具体的事，分包管控是一门艺术，需要的不仅仅是技能。一个成功的管理者不仅要具有扎实的专业基础和丰富的现场经验，还需具备一些特定的素质，掌握一定的技巧，并懂得灵活应用。
分包管控的大道理其实谁都清楚，没有什么难的，关键的是要将这些大道理应用在实践当中，用理论来指导实践，这样你的管控才会成功。